Un de vos administrateurs vous glisse cette semaine : « Vous avez vu, même Shell lâche le renouvelable. » Que lui répondez-vous ?
C’est exactement le genre de phrase qui circule en ce moment dans les comités de direction. Et c’est exactement le genre de phrase qui, mal interprétée, peut coûter cher à votre stratégie.
Le fait, en une ligne
Shell cède ses activités éoliennes et solaires européennes à TotalEnergies pour se recentrer sur le pétrole et le gaz, rapporte Novethic. TotalEnergies, de son côté, renforce son poids dans le renouvelable européen.
Un mouvement industriel classique. Rien d’exceptionnel en soi. C’est ce qu’on en fait dans vos réunions internes qui pose problème.
L’erreur que nous voyons déjà se former
Dans nos accompagnements, nous entendons régulièrement une variante de cet argument : « Puisque les grands groupes ralentissent, pourquoi nous forcerions-nous ? » C’est une lecture confortable. Elle est fausse.
Shell ne renonce pas au renouvelable parce que la transition énergétique s’essouffle. Shell renonce parce que ses actifs européens ne rapportaient pas assez, comparés à d’autres zones ou à d’autres énergies. C’est un arbitrage de rentabilité, pas un jugement sur la pertinence climatique du secteur. TotalEnergies, dans le même mouvement, achète. Deux entreprises, deux lectures du même marché, deux décisions opposées.
Si vous retenez de cette actualité que « le renouvelable recule », vous avez confondu un choix d’allocation de capital avec une tendance de fond. Ce sont deux choses différentes. Et cette confusion, en interne, peut légitimer des décisions que vous regretterez dans deux ans.
Ce que ce mouvement révèle vraiment
La leçon n’est pas climatique. Elle est méthodologique.
Shell a fait ce que trop peu d’entreprises françaises font sérieusement : elle a évalué, actif par actif, ce qui était réellement rentable et pilotable, et elle a coupé le reste sans état d’âme affiché. Pas de discours. Une décision.
Posez-vous la question suivante : dans votre entreprise, votre stratégie RSE tient-elle sur un pilotage aussi rigoureux ? Ou repose-t-elle sur des engagements pris il y a trois ans, jamais revisités, qu’on continue d’afficher parce qu’il est gênant de les retirer ?
Nous voyons souvent des feuilles de route RSE construites par accumulation. On ajoute un engagement, puis un autre, rarement on en retire. Résultat : un plan surchargé, personne ne sait vraiment ce qui est prioritaire, et le premier coup de vent budgétaire fait tomber tout le monde dans la même confusion que celle que Shell vient d’éviter en tranchant net.
Le second effet, plus discret : votre dépendance fournisseur
Il y a un deuxième point que peu de dirigeants regardent, et c’est justement celui qui vous concerne directement si votre entreprise achète de l’énergie renouvelable ou communique sur ses approvisionnements décarbonés.
Le marché européen du renouvelable se concentre. Moins d’acteurs, des positions plus dominantes, des contrats d’approvisionnement qui changent de mains sans que vous en soyez toujours informé en temps utile. Si une part de votre reporting CSRD s’appuie sur des contrats d’énergie verte, demandez-vous :
– Savez-vous qui détient réellement les actifs derrière votre contrat d’approvisionnement, aujourd’hui et dans deux ans ? – Votre trajectoire de décarbonation dépend-elle d’un fournisseur unique, sans plan de repli ? – Votre équipe RSE a-t-elle été alertée de ce type de mouvement, ou l’avez-vous découvert par la presse, comme aujourd’hui ?
Si vous ne savez pas répondre à ces trois questions, vous avez déjà la réponse : votre pilotage fournisseur énergie n’est pas assez robuste pour résister à un marché qui se restructure vite.
Ce que cette actualité change pour votre prochain CODIR
Ce n’est pas un problème de conviction climatique, c’est un problème de méthode de décision. Trois réflexes à intégrer dès maintenant :
– Distinguer arbitrage capitalistique et signal de marché. Un grand groupe qui vend un actif ne dit rien sur la pertinence du secteur. Il dit quelque chose sur sa propre allocation de capital. Ne confondez jamais les deux niveaux de lecture. – Challenger vos propres engagements avec la même froideur. Si vous n’osez pas retirer un engagement RSE devenu intenable, vous préparez un décrochage brutal plutôt qu’un ajustement maîtrisé. Mieux vaut trancher tôt que subir tard. – Cartographier votre dépendance aux acteurs de l’énergie renouvelable. Un marché qui se concentre est un marché où la vigilance fournisseur devient stratégique, pas seulement opérationnelle.
Ce dernier point est celui que nous retrouvons le plus rarement traité au niveau du dirigeant. Il est pourtant du niveau du dirigeant, justement parce qu’il touche à la crédibilité de vos engagements publics et à la robustesse de votre reporting extra-financier.
Ce que nous constatons en formation dirigeants
La question qui revient le plus souvent dans nos sessions n’est pas « comment appliquer la CSRD ? ». C’est « comment savoir ce qui, dans notre stratégie RSE, tiendrait un audit externe, un retournement de marché, ou une question d’administrateur un peu trop bien informé ? ».
C’est exactement la situation que révèle cette cession Shell-TotalEnergies. Elle ne vous demande pas de changer votre position sur le renouvelable. Elle vous demande de vérifier que votre position tient debout toute seule, sans les discours qui vont avec.
Passer à l’étape suivante
Chez Smart RSE, nous accompagnons les dirigeants qui veulent sortir du pilotage RSE par accumulation d’engagements et passer à un pilotage par priorités réellement tenables, cohérent avec la CSRD et défendable devant un CODIR exigeant.
La prochaine étape, concrètement : organisez un point de 45 minutes avec votre direction RSE ou finance pour vérifier, actif par actif ou contrat par contrat, ce qui dans votre stratégie repose sur une conviction et ce qui repose sur un chiffre. Si l’exercice vous met mal à l’aise, c’est probablement le signe qu’il faut le faire.