Ce que rapporte Novethic
Selon Novethic, les professionnels de la durabilité et de la RSE sont soumis à une pression croissante : démontrer, projet après projet, un « business case » chiffré pour justifier leur existence auprès des directions. Cette exigence de preuve financière permanente épuise des équipes déjà en tension. Le constat est notable, mais il pose une question plus large pour les dirigeants : est-ce la bonne manière de piloter la RSE dans l’entreprise ?
Un réflexe de gestion qui part d’une confusion
Demander à la fonction RSE de prouver son retour sur investissement, comme on le ferait pour une campagne marketing ou un investissement industriel, repose sur un présupposé erroné : que la RSE serait, par nature, un centre de profit à démontrer.
Or une large partie de son rôle relève d’une autre logique :
– la conformité réglementaire — reporting CSRD, devoir de vigilance, taxonomie européenne — qui ne se choisit pas et ne se mesure pas en gain, mais en risque de non-conformité évité ; – la gestion des risques opérationnels — dépendance à des fournisseurs vulnérables, exposition climatique physique, risques sociaux dans les chaînes d’approvisionnement ; – la préservation de la réputation et de l’accès au financement, de plus en plus conditionné par des critères extra-financiers chez les investisseurs et les banques.
Exiger un ROI immédiat sur ces trois registres revient à demander à une assurance de prouver qu’elle a « rapporté de l’argent » l’année où aucun sinistre n’est survenu. Le raisonnement ignore la nature même de ce qui est piloté.
Le vrai risque n’est pas l’absence de preuve, c’est le sous-investissement
La conséquence directe de cette pression, telle que la décrit Novethic, est l’épuisement des équipes RSE. Pour un dirigeant, ce signal doit être lu comme un indicateur de risque interne, pas comme un problème de communication à régler.
Une fonction RSE épuisée ou fragilisée, c’est concrètement :
– une perte de compétences internes au moment précis où les obligations se densifient ; – un turnover qui oblige à reconstruire une expertise réglementaire à chaque départ ; – un retard d’anticipation sur des échéances qui, elles, ne négocient pas — la CSRD impose un calendrier de déploiement progressif selon la taille de l’entreprise, et le devoir de vigilance engage la responsabilité de l’entreprise sur toute sa chaîne de valeur.
Le coût de l’inaction n’est donc pas hypothétique : il se traduit par un risque de non-conformité, un risque contentieux et un risque de perte de confiance des parties prenantes financières — trois risques bien plus coûteux qu’un projet RSE dont le ROI n’aurait pas été prouvé en amont.
La bonne question n’est pas « quel ROI ? » mais « quel risque cette action couvre-t-elle ? »
Le pilotage efficace de la RSE au niveau direction générale ne consiste pas à supprimer toute exigence de résultat, mais à changer la nature de l’indicateur demandé. Trois registres permettent de clarifier le dialogue entre la direction et les équipes RSE :
– Risque évité : quelle sanction, quel contentieux, quelle rupture de contrat ou de financement l’action permet-elle d’écarter ? – Continuité assurée : quelle dépendance opérationnelle ou quelle vulnérabilité de la chaîne de valeur l’action sécurise-t-elle ? – Valeur créée : quels marchés, quels appels d’offres, quelles conditions de financement l’action permet-elle d’ouvrir ?
Seul le troisième registre relève réellement d’une logique de ROI classique. Les deux premiers — souvent majoritaires dans le travail quotidien des équipes RSE — relèvent d’une logique de gestion de risque, que les directions financières savent parfaitement évaluer dans d’autres domaines (assurance, cybersécurité, conformité fiscale) sans exiger de retour sur investissement immédiat.
Ce que cela change pour un dirigeant
Trois décisions concrètes découlent de ce changement de grille de lecture :
- Cesser d’exiger un ROI unique pour toutes les actions RSE. Demander à la place un tableau de bord distinguant risques couverts, obligations réglementaires satisfaites et opportunités de marché ouvertes.
- Sécuriser la fonction RSE en interne. Clarifier le mandat, les indicateurs de suivi et la ligne hiérarchique de l’équipe RSE, pour éviter l’épuisement décrit par Novethic et la perte de compétences qui en découle.
- Anticiper le calendrier CSRD et le devoir de vigilance plutôt que d’attendre une preuve de rentabilité qui retarde la mise en conformité. Une échéance réglementaire ne se négocie pas avec un tableur de ROI.
Le dirigeant qui continue de traiter la RSE comme un projet à rentabilité immédiate prend un double risque : décourager les compétences internes dont il aura besoin pour répondre aux obligations à venir, et découvrir trop tard que le vrai coût était celui de l’inaction.
Pour aller plus loin
Smart RSE accompagne les dirigeants dans la structuration de leur pilotage RSE et CSRD, avec des formations conçues pour clarifier les responsabilités, les échéances réglementaires et les indicateurs pertinents à chaque niveau de décision.
Prochaine étape concrète : réaliser un diagnostic de maturité RSE et CSRD de votre organisation, pour identifier précisément quels risques sont couverts, lesquels ne le sont pas encore, et quelles échéances réglementaires structurent votre feuille de route des douze prochains mois.